星期六奉行的哲学是像百丽则死，学百丽则生

　　在渠道终端上，由于门店数量远不及百丽，因此星期六的管理要比百丽更为精准，它按不同的百货店中店来发货，以销定产。每个季节需要多少款式，每种款式应该配备多少产品，这些问题星期六会根据各个门店不同的销售情况来确定供货量。

　　星期六和百丽的商业模式之所以如此相像，是因为张泽民和百丽有着很深的渊源。1991年，张泽民下海的时候曾经和百丽合作，双方各出资50%成立了百丽在中国的第一个代理销售公司，负责建设百丽在中国的销售渠道。那时候百货商场还没有兴起，张泽民开的全是独立的路边连锁店，他给自己的门店取名“星期六”，星期六就是一个卖场，里面陈列的全都是百丽的鞋。这是一个完美的搭配，一边负责经营品牌一边负责开拓渠道，很快百丽的知名度大幅攀升，而星期六的门店也扩张到了近百家。

　　不过这样的搭配并没有持续很久。百丽在经营中很快发现生产环节的利润过低，而销售环节的利润却非常之高，当时几近40%的毛利率，百丽于是想占有这家合资销售公司的绝对控制权。张泽民自然不愿把自己一手经营起来的渠道拱手让人，双方谈判失败后分家：百丽撤走货品并分走一部分资金和门店，剩下的归张泽民所有。分家直接导致了星期六的门店里货品乏善可陈，公司一度陷入经营困难。相比之下，百丽利用分来的资源拓展渠道，利用已有品牌知名度，很快得到了市场的认可。虽然张泽民此后引进了其他的鞋类产品进入星期六渠道销售，但是却为时已晚，张此时才算是真切感受到了“品牌+渠道”的力量。

　　可以说星期六品牌的诞生要拜百丽分家所赐，两个品牌就像是一对冤家，几乎每一个星期六旗下的品牌都与百丽的品牌有着对应：星期六对应的是百丽，FONDBERYL对应的是TATA，SAFIYA对应天美意，MOOFFY对应思加图在百货商场里，星期六基本上都是与百丽“贴身肉搏”。虽然看上去火药味很浓，但是公司CFO李刚却觉得现在还远不是较量的时候。“星期六不能走和百丽一样的路子，第一，我们受资金规模限制，没有那么大的一个资金能力。第二，目前市场上百丽已经确定了它的行业先发优势地位，如果要正面去跟百丽较量，我们必败无疑。”

　　在鞋业，赚钱是依靠供应链的补货速度来完成的。任何一个鞋业品牌在每一季的新品投放时，都不敢将所有的货铺向市场，而是先进行小批量的投放，根据市场的反应进行补货。

　　百丽采用的方式是先铺50%的货到市场去测试反应，再快速补货，星期六则是通过销存比节奏来控制整个季节大环境的供应数量，甚至细化到对单一的品牌、单一品类以周为周期，进行销存比的跟进。精细的销存比控制能让它更快速赚钱。

　　无论在渠道上、供应链、设计，星期六反应很快，这为其带来了大量现金流。与服装、首饰等时尚类产品以广告为主的品牌建设不同，鞋类产品的品牌是通过渠道来推动发展的，大规模的渠道扩张可使品牌尽快渗透到消费者心中。星期六的渠道建设非常优秀，不但进入了大部分商场，且走了一条高端的路线，先从一级城市的百货商场进入，再慢慢渗透到二级和三级城市。

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