2013服装行业的生死

而且中国的变化太快，你做决策也得非常快。谁能快速做决策呢?某种程度上来讲，只有创始人、只有老板。那就看创始人是不是事事都能关心到，否则也会出问题。职业经理人和生意人打交道不一定就不好，但中国整个零售行业得重新思考，得在国家、社会等外部体系条件不具备的情况下建立新的管理模式。

最好的职业经理人要能把老板的想法变成现实。你看优衣库，老板的想法是必须去中国买原材料。公司派了两个人，第一个报告说中国没有符合日本要求的工厂。第二个人说确实没有，但工厂它愿意达标，也有钱，只是没技术，我建议把东丽退休的技术专家请过来。结果这事儿还就做成了。不能说第一个人不职业，但第二个人看到了解决问题的办法。

盛百椒是百丽CEO，他当年把零售端的生意人联合组成股份公司，又通过这行业10年间的快速增值，让大家都通过这个联合体获得了利益，所以百丽比较早建立起了控制住零售端的模式，它的零售几乎全是自营。这就是具备生意人理念的职业经理人。 但这种人非常难找。他要具备生意人的能力，可能就自己去创业了。像我这样具备生意人的能力还在李宁干15年的人不多。

动向可能没了

运动品牌走出困境，我不知道要多长时间。看其他国家，美国剩两个品牌，德国和日本也剩两个，韩国还剩一个，英国没了。中国还有十几个，我可能能出来，也可能出不来，没了。

职业经理人预判完不成营业指标时可能就要找你谈。过去的模式已经生存不下去了，从品牌、运营到供应链整个都要大变革。我们算劳动密集型的传统行业，一个品牌两千个店就得一万人，企业转型不那么简单。

现在就看谁先喘过来。为了快速找到新模式，我基本要做三个步骤，但现在不便说。

动向可能比别人稍微好一点的是，动向有钱，但我不会把资金作为真正的优势。第二个来讲，在零售上我可能前期做了一些准备，四年前我已经控制了这个行业第三大零售公司22%的股份，品牌加零售，但要整合起来还很复杂。

当你的思路确定以后，你得找对人，这又是个核心问题。要看行业里，有没有愿意创新的、有逆反心理的人。他们绝不是安踏的副总、李宁的副总，这些人已经不具备创业家的思想和激情了，得在中层或中层以下去选人。同时动向的内部团队里也要去选择不循规蹈矩的人，要培养这些人，带他们，让他们理解你的思想，知道你想要什么。

整个模式要调整，就要教育更多的人，更辛苦。大家都习惯大批发了，你转型成品牌加零售或者零售加品牌的模式，团队包括渠道的观念和做法都要变。我可能没有哪个月休息过一个完整的周末，甚至三周内只能休息一天。现在不比创业时容易。创业更加简单一点，一个能人带了一批能干的人干成了一件事，那就是最早的创业。

上一页  [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12]  下一页